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    產品經理“七宗罪”:這七種問題,你是否遇到過?
      前期整個互聯網和社會對產品存在大量訴求,從而催生非常多的產品經理崗位,這促使很多不同崗位的朋友都投身于產品經理,但由于之前崗位的局限性,轉行的朋友可能只接觸產品的某一部分就轉行做產品經理,缺乏對整個產品生命周期的經歷和理解,導致老板不滿意、同事不討好、產品不好賣,最終走上背鍋俠的不歸路。產品經理的體系化理論現在已經相當豐富,而本文希望根據實際案例和實踐,站在產品經理的不同視角,分享產品經理常見的七種問題,簡稱“產品經理七宗罪”。
    一、缺乏規律敬畏:違背產品的發展規律
      每個產品都有自己的生命周期,就如人類也有幼年期、少年期、青年期、中年期、老年期,每個階段的目標和發展策略是不一樣的,很難讓幼年期的小孩去寫代碼,也很難讓老年期的老奶奶去跑馬拉松,產品也同樣遵從類似的規律,產品的導入期、成長期、穩定期、衰落期有著不同的產品特征和發展目標,但很多老板們和產品經理經常將穩定期的產品策略,強制用在導入期的產品中,結果導致非常多產品在初期就不幸止步,這個問題也是非常多產品失敗的根本原因,
    以下看一則案例:
      某APP是通過地圖顯示天氣的方式為用戶提供天氣信息,本來特色的地圖顯示是其核心亮點,但產品前期,老板和同事們總是說要看看競品怎么做,如墨跡天氣今天又增加了本地服務功能,明天又增加社交功能,導致產品前期所謂的快速迭代,就是把競品的功能抄一遍,最后上線了,老板還問:我們這個跟競品有什么區別?(是不是很熟悉的問話?),所以這里的問題是:墨跡天氣已經是穩定期,它的核心任務是增加用戶粘性,減少流失率,但這個APP還處于導入期,核心任務是讓用戶產生基礎認知,用穩定期“增加用戶粘性”的方式去打造導入期“讓用戶產生基礎認知”的產品,一上線就是天氣、社交、服務、內容幾大模塊,結果就是讓用戶記不住產品的核心亮點,無法形成有效的產品認知。
    二、缺乏設計原則:一切扯淡的根源
      很多產品經理都會遇到一個場景,如設計師問列表是默認收起來的還是全部展開,大部分產品經理都會憑借自己的“直覺”和“經驗”判斷,應該是默認收起來,因為“我認為這樣好看”或者“競爭對手就是收起來的”,但顯然這樣的理由是不能說服聰明的設計師和程序員,甚至連自己都不能說服。其原因是沒有在產品規劃的初期為產品制定設計原則,設計原則與產品的價值觀、愿景和定位同樣重要,是構成產品規劃的核心要素之一,盡早確定產品的設計原則,可以避免產品在設計、評審和開發中產生的扯皮和內耗,減少沒必要的討論。設計原則可以很簡單,如“設計扁平化、界面層次明顯、重點突出、低頻服從高頻”等,當前期制定了設計原則,設計師的質問、評審會的群毆、老板隨意拍腦袋的意見,都能迎刃而解。
    以下看一則案例:
      一個做視頻剪輯工具的APP,核心是視頻剪輯的效率和效果呈現,而某個同事看到支付寶的年度賬單報告,突然腦洞大開說我們也要做一個用戶使用數據的分析報告,然后整天在報告的樣式和內容上折騰,然而工具類的產品做內容,點擊率一般都是慘不忍睹,同時視頻剪輯功能出現BUG都沒時間處理,最后核心功能搞不好,沒用功能瞎折騰,結局就是被用戶無情拋棄。如果產品經理在前期制定設計原則,明確APP就是做工具,在用戶規模沒有達到一定量的時候,不做任何內容、社交、游戲的功能,這樣就能減少干擾,產品前期才能更穩健和聚焦。
    三、缺乏戰略思考:總是在戰術層面去折騰
      老子的《道德經》有個重要的思想“道法術”,后來不斷豐富演變成“道法術器勢”(后續我會另開文章詳細闡述產品經理的道法術器勢),其核心是做人做事,首先明確“道”,道是指規則,上乘,講求的是追求陰陽調合的自然法則、宇宙運行規則;其次是“法”, 法是方法和法理,中乘,在自然規則的運行中尋找和總結出來的一種方法;最后是“術”, 術是行式和方式,下乘,在道的法理中進行的一種行為方式。
      該思想對應的產品思想是,做一款產品,首先要明確產品的價值觀、愿景、定位和原則,其次是思考達成這個價值觀或愿景需要做什么,即戰略(做什么),最后是思考通過什么方式去實現,即戰術(怎么做),簡單的說產品規劃前期,就要明確一個哲學問題“我想做成什么事情、具體做什么、事情怎么做”的問題,這三個是有層級基礎的,單純去思考某一部分,將導致無法全局考慮,也很難達成最初的愿景。
    以下看一則案例:
      老板希望做一個運動數據記錄的APP,然后結合運動數據推送不同的健身方案,愿景是希望讓每個用戶都能感受到運動的快樂,而上線一個月要求產品經理搞定1萬的活躍用戶,這樣產品經理基于壓力,就在網上搜索各種運營干貨、各種運營方案,如“10天零成本收獲10萬用戶”、“如何把文章閱讀量做到10萬+”,學習一輪實踐一輪后,仍然沒有達成目標,所以這里的關鍵問題是,產品經理把重點花在具體的戰術層面,然而別人成功的經驗,是基于產品價值觀的建設和明確的戰略部署,別人10天零成本收獲10萬用戶,是基于資源互換得到的高流量平臺,而不是因為別人利用了春節營銷,把文章閱讀量做到10萬+,前提是別人有大V的支持,而不是文章寫得非常好或者就是標題黨。因此產品經理要更多充分思考戰略的問題,先明確做什么,再思考怎么做。
    四:無思考借鑒:競品分析的結果往往是東施效顰
      競品分析是各個產品經理的必修課,但產品經理經常把競品分析的影響過度放大。競品分析的內容比較廣,大到競品公司愿景、創始人背景、資本操作情況,細到產品功能細節、運營模式、市場模式等,但分析的時候往往忽略一個關鍵點,就是競品的生命周期,不同生命周期,用戶對產品的認知不一樣,對應的產品和運營策略也就不一樣,我們往往在產品的起步階段,就跟行業的標桿對比,這樣的做法非常容易失控,產品和運營的目標都聚焦在競品身上了,容易忽略掉用戶的真實反饋,這種不考慮競品發展階段和沒有思考的借鑒,只會浪費時間和資源。
    以下看一則案例:
      可口可樂在2015年播出創意廣告“用瓶蓋打電話”,廣告描述的是迪拜的南亞勞工由于電話資費太高無法跟家人通電話,可口可樂公司在勞工區放置特制的電話機,勞工向固定電話機投入可口可樂的瓶蓋,就能免費通話3分鐘!這個廣告與企業價值、社會責任、社會公益完美結合,受到很多國內企業的模仿,爭相播出各類“溫情、公益、責任”類的廣告,如某不知名的飲料播出“喝XX,溫暖遍全家”,咋一看是個不錯的廣告,可惜用戶并沒有太大反應,原因在于民眾對可口可樂的品牌基礎認知已經非常牢固,大家都知道可口可樂就是碳酸水,可口可樂現在做廣告是要提升品牌形象和附加值,但這個不知名飲料,在還沒有獲得用戶的基礎認知之前(究竟是果汁、還是糖水?),就仿效可口可樂的廣告模式,結果是對還沒基礎的品牌疊加其他附加價值,導致用戶無法對品牌和產品形成清晰的認知,最終廣告效果甚微。
    五、無價值運營:太多沒有價值的運營活動
      我自身對運營的定義是:產品和用戶之間所有活動的總和(有興趣的朋友可以看我之前發表的文章《運營內部PPT分享:通俗易懂聊運營》),運營的核心目標是傳遞產品價值和解決用戶痛點,如果運營的動作沒有實現運營的核心目標,而是為了階段性的引流、促活、轉收費等,用戶的質量容易參差不齊,用戶流失只是時間問題。這里不是說引流、促活、轉收費不正確,而是在實現產品價值或解決用戶痛點的基礎下,再去做轉化率的工作,這樣會更加有質量和效率。
    以下看一則案例:
      我們經常見到這種運營活動:某個二次元資訊APP剛上線,為快速吸引用戶,線上下載送話費,線下下載送禮品,不到一周用戶已經上十萬,但推廣活動結束后,用戶量迅速回落,產品經理只好自我安慰“這是做優質用戶篩選”,但實際上本次推廣活動是完全依靠市場費用,用優惠和利益去驅動用戶下載安裝,而不是通過傳遞二次元的新奇趣怪,或者解決二次元用戶沒有網絡討論聚集地的痛點,因此活動的費用花出去,但并沒有獲得真正的用戶。這種例子簡直是多不勝數,如鋪天蓋地的事件營銷,風馬牛不相及的產品也跟建軍節捆綁一起做優惠等,所以所有運營活動,都要以“是否傳遞產品價值、是否解決用戶痛點”作為評價標準,而不是總盯著“用戶有多少、轉化率多高、收費有多少”,應該是先有前者再有后者!
    六、無意義討論:把時間花在沒有結果的討論和部門間的內耗
      產品的核心人物是產品經理,產品經理的精力在不同階段有不同的分配方式,產品的導入期和上升期,產品經理應該有絕對的決策權,這樣可以讓產品更快上線和優化,產品的穩定期和衰落期,應該是群體決策,這樣可以分散風險和降低相關利益損失,而現實情況更多的是,無論產品處于哪個階段,群體決策都大于個人決策,導致各種苦逼的產品評審會議、挨批的產品匯報會議,還有無休止的舌戰群儒(程序員/設計師),實際上產品的中前期,產品經理應該把時間放在用戶和產品上,并爭取到產品的決策權,不然工作中大部分的討論和協作都是無意義的內耗。
    以下看一則案例:
      某事業部計劃在情人節用H5開展漂流瓶活動,根據用戶在APP內的積分和貢獻來設計配對概率,離情人節還有5天,當產品經理開始有想法的時候,先找運營人員溝通想法,然后找開發人員確認技術可行,再去跟領導匯報,大家都覺得可以做,然后開始做方案,方案出來后再召集設計、運營、技術、領導開評審會,結果大家七嘴八舌提很多意見,如漂流瓶應該設置成心形、配對成功是否要成為模擬情侶之類的,之后產品經理根據大家意見又改一輪,改了再評審,評審后再改,改到離情人節還有2天才定稿,實施的時候發現做不了這么多,最后閹割這個刪除那個勉強上線,運營活動變成四不像,效果非常差。
      活動復盤的時候,產品經理就只能安慰大家,說大家這段時間都盡心盡力,我們下次再接再厲…但其實問題在于,產品經理只是把決策風險分擔到團隊,即使失敗了也是團隊的問題,自己心安理得。而更好的做法是,產品經理開始有想法的時候,就應該開始設計全局,并直接讓設計和技術執行,無需過多討論,結果無論成功與否,都由產品經理承擔,在這種時間緊迫的情況下,個人決策會比群體決策更高效率,產品經理也可以省略掉無意義的討論時間,來做更多的運營準備。
    七、項目思維:用做項目的思維做產品
    相信有不少產品經理是從做B端項目轉型做C端產品,做項目型產品有幾個明顯的特點:
    1. 堆砌功能,以獲得更高的合同額;
    2. 按需求開發,先滿足客戶需求再考慮用戶實際;
    3. 習慣加班加點趕項目進度。
    如果帶著這三個項目的思路做產品,就會有以下的情況:
    1. 成天盯著競品“借鑒”其全部功能,或者把不相關的功能都做進去產品規劃;
    2. 想做一個產品,有一點想法就馬上讓技術人員開發,一做就是安卓+IOS+WEB+微信端,然后拿去用戶使用被鄙視后,說這是在打磨產品,快速迭代,但實際上是因為產品沒有做好頂層設計,產品的規劃、設計、市場、運營都沒有想清楚,就非常急躁去開發,結果產品沒人用,產品經理成為替罪羊;
    3. 以項目的激情日日夜夜加班,但產品戰略的問題還沒想好,就用加班來麻痹和安撫自己,即使失敗了就說我曾經努力過,可惜這些努力是沒用的,越努力越錯誤,這就是典型的“用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰”。
      因此,無論是做項目的朋友,還是其他崗位轉崗做產品的朋友,一定要有歸零心態,對產品有足夠的敬畏,做事符合產品的規律,這樣就能避免很多麻煩和內耗。

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